ERP實施顧問資格證書(erp顧問實施前景如何？

erp顧問實施前景如何？

一、項目背景

這是一家產值約8億元的機械制造企業，員工約7000人，其中技術人員超過600人。組織結構為5個部門、17個部門、3個房間、9個分支機構和一個科研機構，并附屬于醫院、小學、托兒所、招待所等社會福利機構。自20世紀90年代中期以來，企業一直在虧損。幸運的是，這棵樹很深，并沒有嚴重損害它的活力。最近，由于國防訂單激增，軍事出口形勢令人滿意，企業恢復了活力，產品供應短缺。然而，由于廣泛的管理，成本正在上升，雖然產值很大，但效益非常普遍。這是企業的準備工作ERP的動因之一。

開發商是一家軟件開發人員約120人的新興軟件企業。近年來，模仿一個著名的外國軟件開發了自己的軟件ERP該項目是開發商的第三大項目。

項目經國家批準，列入國家項目863CIMS計劃(據說納入計劃的將獲得一定數額的國家免費撥款)，從而確定項目資金來源為自籌 上級主管撥款 國家撥款。

二、實施過程中存在的問題

國外關于ERP實施階段劃分是有道理的。只有做好每個階段的工作，才能保證ERP成功實施?，F在我將結合這個程序來分析我的個人經驗ERP實施。

1.領導培訓

ERP該系統被視為最高領導項目，對企業高級領導的培訓是一項非常重要的工作。實際情況是怎么做到的？應該說，開發商從一開始就非常重視企業領導的工作，但他們并沒有引入先進的管理理念，而是在公共關系上投入了大量的精力。這個價值近1000萬元的項目自然引起了許多軟件供應商的競爭，該項目沒有投標，這為公司的公共關系工作留下了廣闊的表演舞臺。每個公司都表現出自己的神奇表演，有一段時間你唱我在舞臺上，各種手段都是不同的。而且非常重要ERP導入概念的工作相當粗心。我只是邀請了一位機械制造專家來做這件事CIMS專題演講的原理，而不是正確的ERP從一開始就為未來的失敗埋下了禍根。

造成這種情況有兩個原因：ERP實施顧問證書

一方面，開發商的實施團隊并不完善。作為唯一具有開發經驗和管理經驗的實施顧問，從事開發工作，主持多個項目的實施非常困難。畢竟，在中國ERP軟件是近年來才出現的，開發商缺乏既懂現代制造管理又懂計算機水平高的兩棲人才。此外，開發商主觀上認為自己在公關活動中的工作足以保證后續工作的順利進行，不愿意在這方面投入太多的人力物力，盡可能降低成本。除了講座，我沒有接受過管理理論培訓。

另一方面，企業領導ERP這個項目的動機很復雜。當然，我也想通過ERP為了提高管理水平，還有比較跟風和更深刻的未知動機。企業各級管理人員也知道這一點，所以上下都是對的ERP項目缺乏應有的信心和工作熱情。

2.需求分析

開發商的需求分析也非常粗心。仍然是為了確保他們的公共關系投資確保項目的成功（開發商在這里理解的成功是收到項目資金），開發商盡可能降低成本，早期需求分析工作基本上是為了處理項目審批，對二次開發基本沒有意義。

3.BPR

在本項目的實施過程中，開發商和用戶都沒有提出重組企業管理流程。作者知道，國有企業幾乎不可能對企業業務流程進行根本性的重組，但根本沒有改進，必須成功實施ERP幾乎不可能。作為一名實施顧問，作者提出了改進企業工作流程的建議，但泥牛進入大海，討厭沒有消息。特別令人費解的是，當我們進入企業時，企業剛剛完成了組織的調整。這項工作似乎與我們無關。企業自己按照舊的三、五、二來完成。其組織結構仍然是高聳的非人格化機械結構。正是在這樣的管理環境下，我們才開展了它ERP實施工作。

4.項目組織

從形式上看，項目組織是最相似的。成立了三級項目組織，企業負責人為領導小組組長，核心小組和各部門項目組也有重量級人物為組長。但事實并非如此。雖然領導是組長，但他從頭到尾只參加過兩次會議，他還大聲說了一些無關緊要的官方話語和陳述，然后離開了。其他負責人對ERP知識極其缺乏，在商務會議上，往往不知道說牛頭不對馬嘴，不能解決任何問題。最荒謬的是，企業信息中心的主任和項目的具體負責人實際上是一個無知的人。雖然他畢業于計算機大學，但他對技術一無所知。這個人很少學習業務，充滿了如何巴結領導，取悅上級的經典。作者在那里工作了一年多，從來沒有看到他用電腦做生意，甚至打字。如果你不小心坐在電腦前，你一定在玩游戲（撲克和其他游戲）。

5.實施計劃

6.培訓工作

前面提到了管理概念培訓工作中的問題，這里只是關于操作培訓工作的問題。應該說，這方面的培訓工作比管理概念的培訓要好得多。我們組織了各部門的操作員培訓課程，從計算機的基本知識開始進行系統的培訓，并進行了更嚴格的考試，并頒發了合格的就業證書。一些基層女工參加了培訓，不同領導人的麻木和懶惰，她們表現出了更高的學習熱情，經常主動加班到深夜。正是由于他們的幫助，我們才能在一個極其糟糕的環境中堅持正常的工作。他們所做的一切，經常讓我們嘆息，這是中國的支柱。但一個問題是，培訓范圍不廣，沒有持續擴大的培訓，另一個問題是沒有各級管理人員的參與，直接影響了實施工作。

7.數據準備

數據準備的重要性無庸贅言，作為實施顧問，筆者在各種場合反復強調了基礎數據的重要性，并要求企業采取切實的措施來保證這一點。由于我們的堅持，企業方面也對這個問題表現出了極大的關注。布置了全廠的庫存盤存，對庫存賬、物進行了一次較為徹底的清查。應該說，經過這次全廠大盤點，企業的家底是查得較為清楚，但仍不能達到系統上線的要求。其原因是企業多年來實行的是較為粗放的生產管理方式，系統要求的一些基礎數據，企業沒有完整的記錄。比如，各零部件的制造提前期、采購提前期沒有一個準確的數據，尤其是采購提前期沒有歷史記錄資料，也沒有制造經濟批量和采購經濟批量的概念。筆者不得不親自整理浩如煙海的數據，進行分析勉強確定出每次訂貨成本、庫存成本，從而為制定出經濟制造批量、經濟采購批量打下了基礎。

此外，我們在工作中發現，工廠許多部件的工藝標準、成本標準和損失標準都是在20世紀70年代制定的，長期以來一直無法適應當前的市場情況。簡而言之，數據準備是認真的，但由于管理的基本工作較差，整體上不能滿足系統在線的要求。

8.二次開發

由于企業業務流程沒有重組，我們不得不對軟件進行更大的修改。在實施初期，我們堅持要求企業按照業務流程進行業務流程ERP雙方爆發了激烈的爭執。經過一段時間的僵局，開發商的老板給我們發了一個指示:ERP實施顧問證書

用戶是上帝，用戶想要我們做什么就做什么，不要進行不必要的糾紛。因此，我們只遵循上帝的意愿，修改軟件，使ERP該軟件具有烈的國有企業特色。

三、管理沖突

以上重點是實施ERP各個階段存在的一些問題。這些問題直接導致了兩種管理模式之間的一系列沖突。以下是對這些問題的分析和討論。

1.觀念之爭

在實施過程中，我們一直處于先進和實用概念斗爭的中心。由于管理理論和豐富的專業經驗，企業懷疑派不得不承認，作者的管理理念是先進的。但他們說，他們并不先進，但實用有效。支持他們的原因是ERP模式重組生產將給已經超負荷的生產經營體系帶來混亂。然而，作者清楚地告訴他們，正是因為企業持續了30年不變的管理體系，企業才無法應對新世紀的挑戰。正是由于舊的生產經營體系，企業不得不超負荷經營。此外，這種超負荷效率低下，無法應對日益嚴峻的市場挑戰?？傆幸惶?，不可戰勝的負荷將完全崩潰。如果企業完全失去競爭力，重組可能為時已晚。為了說服他們，作者詳細分析了企業的生產排放模式，明確指出了問題。

多年來，企業的生產排放模式是計劃目標或訂單合同目標...檢查半成品庫存...發布各分公司月生產計劃...各車間生產調度指令...各車間自擬物料需求計劃...生產處審批...分廠審批...各車間執行。從這里可以看出，在下達生產計劃時，傳統的方法使企業生產計劃制定者只考慮一個影響因素，即制定計劃這個時點上馬上可以用于裝配成品的半成品庫存數。而其下層的物料庫存數量則不在企業生產計劃制定者考慮之內，而是交給下級分廠或車間自行決定，由于各部門之間信息不能共享，加之出于各種自身利益考慮，下級提出的物料需求計劃常常出現多報、漏報的現象，很不準確。以上庫存數據均為靜態數據，不考慮即將到來的材料數量。計劃環節多，審批繁瑣，市場變化反應緩慢。另一個大問題是傳統的生產管理模式沒有計算生產能力，只是根據經驗粗略估計，沒有制定詳細的生產能力需求計劃。

雖然這些工作觸動了他們，但由于制度的限制，企業很難從根本上重新思考和設計業務流程。

2.利益之爭

即使沒有BPR，作者還是注意到了ERP項目給企業各級管理人員帶來的利益糾紛，由于業務流程沒有重組，利益再分配沒有大的沖擊，但另類利益糾紛的暗流從一開始就以各種形式在黑暗中洶涌。

由于企業的領導風格是專制的，主要決策由廠長一句話、一支筆決定。特別是項目的決定引起了其他領導的不滿，特別是負責生產的傅廠長在系統選擇時被排除在外，因此抱怨深刻，一直在實施ERP采取消極態度。許多人擔心車間和分公司的經理ERP系統的實施使他們對以下管理過于透明，不利于利用權謀來管理下屬，因此也采取了消極的觀望態度。

3.粗放精準之爭

根據ERP要準確控制制制造的各個環節的原理。α以產品為例，BOM它由17層127種材料組成。有制造零件、外包加工零件和采購零件，有些制造零件有幾十道工序。關于如何制造產品BOM，我們與生產管理部門發生了激烈的爭執。首先，我們與企業相關人員決定根據α產品零件表把BOM生產管理部門最初分為17層，共有127種材料ERP工作原理不是很好，也沒有提出反對意見。但一旦在實踐中實施，反對就會上下爆發。

長期以來，企業管理廣泛，制造工藝多、工藝長、環節多，制造加工過程往往存在各種損失。此外，管理不嚴格，責任不明確，錯誤往往上下推，原因不明確，責任人不明確。車間、車間、分公司、分公司、總公司之間的統計數據長期不一致。經過多次大規模的手動檢查，原因仍然不明確。整個制造過程就像一個黑盒子。生產負責人的領導只知道從源頭上投入了多少原材料，最終生產了多少成品。中間損失的細節尚不清楚，如哪個部門、哪個過程、損失、原因是什么，誰不負責。企業領導者很想通過ERP系統控制整個生產過程，找出上述問題。要做到這一點，我們必須把它放在一邊BOM層次分得盡可能細，當然要求對BOM控制各級材料，要求各負責人每天輸入原材料數量、加工完成數量、加工損失數量、未加工完成數量、檢驗合格數量、加工損失原因等數據。生產線上的每一個環節和每一個負責人都處于控制狀態，這當然與原來的隨散漫的工作模式大不相同。因此，從生產管理部門的管理人員到生產線上的工人，由于各種原因拒絕執行。其中一個荒謬的原因是ERP系統的工作模式產生了太多的控制文件，浪費了紙張。面對反對，作者冷靜地分析，這方面有兩種管理模式變化帶來的不可避免的振蕩，各級利益之間存在更深刻的沖突。當然，作為企業的高級領導者
望通過ERP系統更有效地對下面的工作情況進行監督，而中下層的管理人員、工人當然